Pero… ¿realmente una organización necesita “jefes”?

Hay un antigua idea, que algunos llamarán revolucionaria, que habiendo sido valorada previamente en otros entornos, poco a poco, se va instaurando desde hace unos años en las conversaciones del mundo del software… ¿para qué necesitamos jefes (managers, gerentes, etc.)? ¿son realmente necesarios?
Por poner un ejemplo de las decenas de artículos que previamente han debatido este tema, hay un popular artículo en la Harvard Business Review que argumenta que “son demasiadas las horas desperdiciadas por los -jefes-, dedicados sólo a supervisar el trabajo de otros”. También complementa lo anterior diciendo que “no es problema de los -jefes- es problema del modelo de gestión”. Y añade que “tener muchos -jefes- hace lentas a las organizaciones”, que “los -jefes- más poderosos además son los más alejados de la realidad”, sin olvidar “los costes que conlleva tener -jefes-”.
Seguro que muchos se sienten identificados con el anterior párrafo. Al leer el artículo original, a mi también me hizo recordar numerosas y “extrañas” situaciones vividas en el pasado.
Por no extender el post, comparto contigo la vivencia que me acaba de venir a la cabeza. Recuerdo que en una de las empresas “grandes” en las que trabajé, en el departamento, había más jefes que “indios” (como decíamos nosotros).
Entre las situaciones extrañas que aquello generaba, siempre recordaré el “informe de seguimiento de los viernes”, que implicaba que yo y el resto de mis compañeros perdiéramos todos los viernes 5 horas en exponer en un horrible Word lo que habíamos hecho durante la semana, para enviárselo al “jefe” que, además, no tenía ni idea de lo que poníamos y apenas lo leía (o lo leía poniendo caras, como si lo entendiera). En aquel equipo estábamos 5 personas, por 5 horas cada viernes, 25 horas a la semana dedicadas al dichoso informe, 100 horas al mes…

Pero realmente ¿no necesitamos “jefes” o no necesitamos tantos “jefes” o todos deberíamos ser “jefes”?

Como comenta Jurgen Appleo en su libro, el caso de “no jefes” es similar al de “no tester”. Una cosa es “la dedicación exclusiva al testing” y otra “la dedicación al testing”. Podemos discutir si debería haber o no personas dedicadas sólo al testing… pero hay poca discusión sobre que sí debe dedicarse tiempo al testing.
De igual forma, una cosa es “la dedicación exclusiva a la gestión” (creo que en este punto ya debemos ser más precisos y hablar de gestión en vez de jefe) y otra “ser sólo un gestor”.
Queramos o no, dedicación a la gestión tiene que haber: alguien tiene que decir los objetivos del equipo, preocuparse de si hay que incorporar más gente a los equipos, hablar con los usuarios, de que la gente cobre, de que se page, de comprar los pósit para los tableros Scrum, etc.
La dedicación total al Testing, o a la gestión, dependerá de las circunstancias.

De muchos jefes, a pocos a… todos deberíamos ser “gestores”

Lo que si que estamos observando cada vez más es que las organizaciones que pueden permitírselo, y que no han caído en convertirse en un dinosaurio difícil de mover, están cada vez más yendo a estructuras más planas.
Desde la visión clásica tipo ejercito, con muchos niveles de gerencia y muchos jefes, la tendencia es organizaciones más planas, lo cual conlleva a tener equipos más maduros en los que, en cierto modo, todos los miembros hagan algo de gestión. Y este salto no es nada fácil y requiere de tiempo.
Más allá, como paso casi utópico, están las muy pocas y contadas organizaciones que han llegado a implantar lo que hemos llamado Holocracia sin ningún jefe (te recuerdo el post de Holocracia, menos jefes y más equipo. Llevando la agilidad a la estructura empresarial), un modelo de gestión basado en unidades autónomas y auto-gestionadas, inspirada y derivada de las ideas ágiles, donde cada equipo se auto-organiza en base a un objetivo, término que puso de moda la mitificada Zappos.